一、為什么需要集團(tuán)公司管控？

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)向集團(tuán)公司方向發(fā)展是大勢(shì)所趨。

1、如何將單體公司管理的思維轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司的管理思維，采取有效的管控手段，提高集團(tuán)公司資源配置效率，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
2、集團(tuán)公司管控是鴻達(dá)方略的拳頭產(chǎn)品，在研究和咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)存在如下問題：
（1）集團(tuán)的中心定位缺失，大多沿襲大工廠或單體企業(yè)的管理模式；
（2）為管控而管控！實(shí)際上，集團(tuán)公司管控不是單純的集權(quán)，也有分權(quán)，關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)子分公司積極性，搞活企業(yè)；
（3）集團(tuán)下屬分子公司眾多，并未區(qū)別對(duì)待，同時(shí)存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；
（4）集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，導(dǎo)致管理輸出能力不足；
（5）集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容，總部對(duì)下屬企業(yè)信息掌控不及時(shí)，成員企業(yè)“暗箱操作”；
（6）集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量。

二、鴻達(dá)方略的解決思路

（一）國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)就集團(tuán)管控咨詢盛行按三種模式（戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、操作管控型）分析。然而，僅為企業(yè)指明集團(tuán)管控的三種模式，有助于客戶解決實(shí)際問題嗎？

（二）經(jīng)過多年咨詢實(shí)踐與探索，鴻達(dá)方略認(rèn)為：

圍繞集團(tuán)管控模式，通過集團(tuán)公司治理、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)公司管控機(jī)制三個(gè)管控維度，是提高集團(tuán)管控有效性的*佳途徑。

1、集團(tuán)公司治理解決企業(yè)利益分配的基礎(chǔ)定位問題，是集團(tuán)管控的權(quán)力基礎(chǔ)問題。

2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)解決管控大格局在業(yè)務(wù)層面和管理層面的應(yīng)用問題，是集團(tuán)管控的組織基礎(chǔ)問題。

3、集團(tuán)管控機(jī)制解決集團(tuán)管控的技術(shù)平臺(tái)，需要如下集團(tuán)管控工具來支撐：

（1）集團(tuán)內(nèi)部控制流程

將涉及母子公司的重大業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)用集團(tuán)內(nèi)控流程的形式明確下來。

（2）集團(tuán)公司業(yè)務(wù)與管理報(bào)告體系

把業(yè)務(wù)分析、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等需要層層上報(bào)的報(bào)告，按統(tǒng)一的格式和時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過大量管理報(bào)告的流動(dòng)，使母公司動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地了解子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，保證決策的科學(xué)性。

（3）集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理

通過集團(tuán)全面預(yù)算管理支持經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與戰(zhàn)略有效銜接、明晰母子公司權(quán)責(zé)劃分、合理配置資源、整合管理信息。

（4）集團(tuán)高層績(jī)效薪酬體系

設(shè)計(jì)集團(tuán)總部、子公司高管等人員的績(jī)效薪酬，打造母子公司的利益鏈條，建立有效的動(dòng)力機(jī)制、約束機(jī)制。

根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)，鴻達(dá)方略認(rèn)為：財(cái)務(wù)是集團(tuán)公司*核心資源，也是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，抓住財(cái)務(wù)，就抓住集團(tuán)公司管控的“牛鼻子”。因此，集團(tuán)公司管控要素中*核心的是財(cái)務(wù)管控。一般地，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控從如下方面有所體現(xiàn)：